Senin, 07 Januari 2013

JURNAL 4: INDEKS PERFORMA PROGRAM PERKASSA


ANALISIS TIPOLOGI DAN POSISI KOPERASI PENERIMA
PROGRAM PERKASSA
STUDI KASUS DI SUMATERA SELATAN 


Oleh:
Johnny W. Situmorang 


INDEKS PERFORMA PROGRAM PERKASSA
Hasil analisis memunculkan performa pelaksanaan Program Perkassa di Sumatera Selatan dengan IPI sebesar 2.72 dari skala 1-4, atau dengan tingkat pencapaian 68%. Hal itu berarti pelaksanaan Program Perkassa  berada pada kategori baik, namun masih di bawah keberhasilan secara nasional dengan IPI 2.8 atau pencapaian 72%. Meskipun IPI menunjukkan pelaksanaan Program Perkasa berada pada kategori baik, namun masih perlu melakukan pembenahan. Untuk dapat memberikan solusi atas berbagai faktor yang berpengaruh dalam keberhasilan Program Perkassa, baik dalam upaya peningkatan hasil maupun  pembenahan ke depan, terungkap berbagai faktor pendukung dan penghambat pelaksanaan Program Perkassa.  
Faktor Pendukung adalah 1) psikososial anggota koperasi yang terdiri dari kebanggaan sebagai anggota koperasi, kepuasan sebagai penerima program, kepuasan mengembangkan usaha, dan rasa memiliki koperasi. 2) lingkungan usaha yang terdiri dari pengembangan ekonomi wilayah dan struktur pasar. 
Faktor Penghambat adalah 1) peningkatan kapasitas yang terdiri dari kurang pelatihan keterampilan usaha, kurangnya pendampingan usaha, dan kurangnya intensitas keterlibatan dalam pertemuan bisnis. 2) reputasi perusahaan yang terdiri dari kurangnya pengalaman berusaha dan belum menggunakan merek dagang. 3) kelengkapan sarana dan prasarana yang terdiri dari status kepemilikan kantor, terbatasnya perlengkapan kantor, dan belum menerapkan teknologi informasi.  4) kelembagaan, terdiri dari kurangnya jumlah anggota yang aktif dan produktif, terbatasnya cakupan wilayah kerja, dan pelaksanaan RAT yang belum sesuai.  Sedangkan kelemahan yang terjadi dalam pelaksanaan Program Perkassa, salah satunya, adalah koperasi yang baru terbentuk saat program ini digulirkan. Kondisi ini tentunya dapat menjelaskan bahwa kemampuan berorganisasi, mengelola suatu lembaga seperti koperasi, hingga ke pengelolaan usaha produktif, oleh para pengurus dan anggota koperasi masih belum cukup memadai.

ANALISIS SUKSES PELAKSANAAN PROGRAM PERKASSA
Sukses pelaksanaan Program perkassa dikategorikan dalam tiga sukses, yakni Sukses Penyaluruan Dana (SPD-1), Sukses Penggunaan Dana (SPD-2), dan Sukses Pengembalian Dana (SPD-3). Dalam pengembalian pinjaman, pada umumnya tingkat sukubunga yang menjadi beban anggota koperasi penerima program sangat tinggi, mencapai 24% per tahun atau 2% per bulan bukan menjadi faktor penghambat dalam program ini. Hal itu juga termasuk dalam Pola Syariah, dalam konsep dan perjanjian dinyatakan sebagai pembagian hasil, namun dalam praktek para Pihak tetap menghitungnya dengan membandingkan sukubunga kredit. Pada Grafik 1 terlihat, secara umum, pelaksanaan Program Perkassa di Sumatera Selatan masuk dalam kategori baik, dengan Indeks Performa (IP) SPD-1 (2.98), SPD-2 (3.01), dan SPD-3 (2.89) dengan pencapaian masing-masing 74.5%, 75,25%, 72.23%. Pencapaian hasil pelaksanaan Program Perkassa di Sumatera Selatan tersebut didukung oleh performa lembaga dan bisnis Kopwan. Manfaat Program Perkassa terhadap koperasi di Sumsel juga dapat dilihat pada Tabel 11. Dari beberapa variabel yang menjelaskan usaha dan lembaga koperasi di Sumatera Selatan terlihat adanya perbaikan koperasi. Nilai ekonomi koperasi, antara lain volume usaha, modal, SHU, dan cadangan naik sangat tinggi. Dengan adanya Perkassa, terjadi peningkatan volume usaha yang sangat tinggi setiap koperasi peserta program. Volume usaha meningkat sampai 94.45% yang menunjukkan semakin besarnya aktifitas bisnis koperasi penerima Perkassa. Juga, terjadi penurunan rasio biaya-volume usaha sebesar 17.43% yang menunjukkan semakin membaiknya pengelolaan bisnis koperasi. Sementara modal sendiri naik cukup rendah, hanya 0.82%, Khusus penyerapan tenagakerja, terjadi kenaikan yang sangat tinggi, mencapai 58.65% setelah adanya Perkassa. Kenaikan yang paling tinggi terjadi pada cadangan, sebesar 118.66% yang menunjukkan adanya akumulasi modal sebagai kekuatan ekspansi bisnis. Meskipun sebagian besar variabel menunjukkan peningkatan performa setelah adanya Perkassa, beberapa variabel menunjukkan  penurunan, yakni aset dan jumlah anggota koperasi.

SUKSES PENYALURAN DANA
Gambaran sukses penyaluran terlihat pada Gambar 2 dan Tabel 13 Gambar 1 memperlihatkan bahwa IPF masing-masing Kopwan penerima Perkassa semuanya masuk dalam klasifikasi baik, dengan IPF di atas 2.5 atau pencapaian 62.5%.

Terdapat 3 Kopwan yang termasuk paling sukses dalam penyaluran dana, yakni Kopwan Salima di Kabupaten OKI, dengan IPF sebesar 3.223, Kopwan Melati (3.222) di Kabupaten OKI, dan Kopwan Permata Hati (3.110) di Kabupaten Ogan Ilir, dan Kopma Wapi Sriwijaya (3.110) di kota Palembang. Performa penyaluran dana yang relatif rendah terjadi pada Kopwan Songket dan Kopwan Putra PU, keduanya di Kota Palembang, dengan IPF masing-masing sebesar 2.567 dan 2.600 atau pencapaian 65.0%, hanya sedikit di atas rata-rata 2.50. Rendahnya IPF kedua Kopwan ini lebih disebabkan kehati-hatian penyaluran dana karena bidang usaha Kopwan pada kerajinan songket dan bidang usaha Kopwan PU Putra pada jasa konstruksi. Kedua bidang usaha ini bukan usaha jangka pendek, sementara dana Perkassa lebih pada pembiayaan usaha mikro yang masa produksinya jangka pendek.


SUKSES PENGGUNAAN DANA
Langkah berikut setelah penyaluran dana adalah melihat penggunaan dana Perkassa itu sendiri. Pada Gambar 3 terlihat Kopwan penerima dana di Sumatera Selatan, pada umumnya, termasuk kategori baik dengan IPF di atas 2.5. Kategori terbaik sebanyak 4 Kopwan dengan IPF di atas 3.0 atau pencapaian 75.0%, menyusul 4 Kopwan dengan IPF 2.5-3.0, dan hanya satu Kopwan yang kategori buruk, dengan IPF 2.44, di bawah rata-rata 2.5 atau pencapaian 61.1%. Koperasi yang termasuk kategori sukses dalam penggunaan dana Perkassa adalah secara berurutan adalah Kopwan Anggrek (3.223) di Kabupaten OI, Kopwan Wapi Sriwijaya (3.223) di Kota Palembang, Kopwan Salima (3.223) di Kabupaten OKI (Kopwan Salima termasuk dalam Pola Syariah), dan Kopwan Permata Hati (3.220) di Kabupaten OI. Sedangkan yang koperasi yang kurang sukses dalam penggunaan dana Perkassa adalah Kopwan Songket (2.443) di Kota Palembang, penggunaan dana Perkassa tampaknya terkait dengan penyaluran dana. Kalau penyaluran sukses maka penggunaannya juga sukses.

SUKSES PENGEMBALIAN DANA
Langkah berikut setelah penyaluran dan penggunaan dana adalah memperlihatkan bagaimana pengembalian dana Perkassa itu sendiri. Pada Gambar 4 terlihat Kopwan penerima dana di Sumatera Selatan, pada umumnya, termasuk kategori baik dengan IPF di atas 2.5. Berbeda dengan penyaluran dan penggunaan, yang termasuk kategori terbaik dalam pengembalian dana hanya sebanyak 2 Kopwan dengan IPF di atas 3.0, menyusul 5 Kopwan dengan IPF 2.5-3.0, dan dua Kopwan yang kategori buruk, dengan IPF di bawah rata-rata 2.5. Koperasi yang termasuk kategori paling sukses dalam pengembalian dana adalah secara berurutan Kopwan Salima (3.333) di Kabupaten OKI dan Kopwan Wapi Sriwijaya (3.223) di Kota Palembang.  Sedangkan ada 2 koperasi yang kurang sukses dalam pengembalian dana Perkassa, yakni Kopwan Songket (2.333) di Kota Palembang dan Kopwan Tani Srikandi (2.443) di Kabupaten Banyuasin.  Pengembalian dana pinjaman sering menjadi persoalan karena menyangkut organisasi, manajemen, karakter manusia, bidang usaha, dan akses. Misalnya, Kopwan Songket masuk kategori kurang karena bidang usaha dan organisasi & manajemen (O&M) yang kurang baik. Sementara Kopwan Tani Srikandi berada sangat jauh dari ibukota kabupaten dimana kantor bank pelaksana, di samping sumberdaya manusia dan O&M  yang masih lemah. Akses lokasi Kopwan Tani Srikandi harus melalui jalur Sungai Musi dan melalui Kota Pelembang dengan sarana angkutan yang sangat terbatas.Berdasarkan sebaran frekuensi, kondisi pengembalian dana Perkassa dapat tergambar dari Tabel 15. Berbeda dengan pola penyaluran dan penggunaan dana Perkassa, pengembalian dana Perkassa di Sumsel menunjukkan kategori dari sangat buruk, buruk, baik, sampai sangat baik.  Berdasarkan kriteria 3T, walaupun secara umum pengembalian dana Perkassa masih dalam kategori baik, namun masih ada di antaranya menyatakan kategori buruk. Pada level koperasi pelaksana program terlihat lebih dari 75% pengembalian sesuai dengan kriteria 3T, tapi sebanyak lebih dari 11% kurang sesuai dengan kriteria 3T.

Pada level anggota, sebarannya kelihatan lebih merata daripada level koperasi. Walaupun sebanyak lebih dari 75% responden menyatakan pengembalian baik, namun kategori sangat buruk dan buruk relatif besar, 7-28%. Tampaknya, kondisi ini konsisten dengan penjelasan sebelumnya. Ketika masa pengembalian pinjaman berjalan ada penundaan untuk menjaga  cash-flow. Apalagi sifat usaha yang dibiayai usaha sangat mikro dan tidak formal dan rendahnya sanksi. Dari uraian indikator sukses pelaksanaan program Perkassa di atas, dapat dinyatakan bahwa secara umum implementasi program ini berjalan sukses. Hanya satu koperasi yang performanya rendah sesuai dengan kriteria sukses ini, yakni Kopwan Songket di Kota Palembang. Tujuan perguliran dana dalam rangka memperluas cakupan penggunaan dana oleh perempuan pengusaha lainnya akan dapat terpenuhi.  

ANALISIS POSISI KOPERASI PENERIMA PROGRAM PERKASSA 
Analisis SWOT menggunakan indikator internal dan eksternal dengan metode indeks performa indikator (IPI). Selang nilai antara -1.5 dan +1.5 dimana IPI -1.5 terburuk dan IPI +1.5 terbaik. Hasil analisis SWOT dapat menjelaskan strategi apa yang sebaiknya ditempuh agar terjadi keberlanjutan usaha akibat adanya Perkassa. Pada Tabel 16 terlihat indeks internal dan eksternal koperasi penerima Perkassa di Sumsel. Secara internal, pada umumnya posisi koperasi di Sumsel masuk dalam kategori kuat (strength) yang ditunjukkan oleh IPI yang positif. Terdapat 2 koperasi pada posisi lemah (weakness) dengan IPI negatif.  Koperasi dengan IPI positif tertinggi adalah Kopwan Putra PU (0.577), dan secara berurutan diikuti oleh Kowapi Sriwijaya (0.505), Kopwan Melati Muba (0.435), Kopwan Salima (0.415), Kopwan Songket (0.358), Kopwan Melati OI (0.301), dan Kopwan Anggrek (0.006). IPI positif ini menunjukkan bahwa secara internal, koperasi tersebut memiliki lebih besar kekuatan daripada kelemahan. Koperasi dengan IPI negatif adalah Kopwan Permata Hati (-0.020) dan Kopwan Tani Srikandi (-0.286). Artinya, secara internal, koperasi ini memiliki lebih besar kelemahan daripada kekuatan. Secara eksternal, sebanyak 6 koperasi memiliki IPI positif, yakni Kowapi Sriwijaya (0.658), Kopwan Permata Hati (0.486), Kopwan Salima (0.362), Kopwan Melati OI (0.231), Kopwan Songket (0.156), dan Kopwan Melati Muba (0.075). Artinya, keenam koperasi tersebut secara eksternal menghadapi peluang (opportunity) yang lebih besar daripada tantangan (threat). Sedangkan koperasi dengan IPI negatif sebanyak 3 koperasi, yaitu Kopwan Tani Srikandi (-0.067), Kopwan Putra PU (-0.076), dan Kopwan Anggrek (-0.409).  Berarti ketiga koperasi ini menghadapi tantangan (hambatan) lebih besar daripada peluang Hubungan faktor internal dan eksternal menampilkan posisi masingmasing koperasi. Dengan The Fourth Quadrant dan secara ”scatter plot”, sebanyak 5 koperasi berada pada Kuadrant-I (K-I) arah Timur Laut, yakni Kopwapi Sriwijaya, Kopwan Salima, Kopwan Melati OI, Kopwan Songket, dan Kopwan Melati Muba. Posisi pada K-I ini menunjukkan bahwa kelima koperasi memiliki kekuatan dan menghadapi peluang dalam operasionalnya. Semakin jauh posisinya dari titik pangkal nol, semakin baik posisi koperasi. Posisi K-2 (arah Tenggara) ditempati oleh 2 koperasi, yakni Kopwan Putra PU dan Kopwan Anggrek. Bahwa kedua koperasi walaupun memiliki kekuatan secara internal, namun secara eksternal menghadapi tantangan. Posisi K-3 (arah Baratdaya) ditempati oleh 1 koperasi, yakni Kopwan Srikandi yang berarti koperasi ini secara internal sangat lemah dan secara eksternal menghadapi tantangan yang lebih besar daripada peluang. Posisi K-4 (arah Barat Laut) ditempati oleh 1 koperasi, yakni Kopwan Permata Hati yang berarti walaupun secara internal koperasi ini lemah namun secara eksternal menghadapi peluang lebih besar daripada hambatan. 

Sumbu tegak menunjukkan eksternal (peluang dan hambatan) dan sumbu datar menunjukkan internal (kekuatan dan kelemahan). Koperasi pada KI dinyatakan sebagai posisi paling baik, progressif. Oleh karena itu strategi yang tepat adalah ekspansi bisnis dengan memperbesar usaha simpan-pinjam. Pada K-2 adalah upaya menggeser ke arah K-1 dengan strategi orientasi ke luar dengan cara mengubah tantangan menjadi peluang. Salah satunya adalah dengan diversifikasi usaha yang mendukung bisnis inti simpan-pinjam. Posisi K-3 adalah posisi terjelek dimana arah perubahan dengan dua pilihan, pertama ke K-2 atau K-4. Pada posisi ini, secara umum yang dilakukan adalah likuidasi atau merjer atau divestasi. Kalaupun strategi ini tidak dilakukan maka pembenahan ke dalam, seperti organisasi, manajemen, dan sumberdaya manusia, atau mengubah tantangan menjadi peluang adalah upaya yang harus dilakukan. Untuk itu, restrukturisasi dan revitalisasi menjadi strategi yang tepat. Pada K-4 arah perubahan adalah ke K-1. Pilihan Strategi yang umumnya berlaku adalah turn-over (putar haluan) bisnis. Apabila strategi ini tidak dilakukan maka strategi orientasi ke dalam dengan upaya memperbaiki kualitas internal, seperti organisasi, manajemen, dan sumberdaya manusia adalah langkah yang paling tepat. 

PENUTUP
Dari uraian sebelumnya dapat dinyatakan faktor-faktor eksternal dan internal  yang menjelaskan tipologi, faktor-faktor yang paling menonjol, dan posisi Kopwan dalam Program Perkassa. Secara umum, Program Perkassa di Sumatera Selatan termasuk berhasil serta dapat memajukan koperasi, khususnya Koperasi Wanita dan wanita pengusaha. Namun Program Perkassa ini lebih pada stimulan pengembangan wanita pengusaha dan Kopwan. Sejalan dengan manfaat analisis ini, pengungkapan faktor-faktor tersebut dapat menjadi masukan dalam pengambilan keputusan kelanjutan dari program ini. Model Program Perkassa ini dapat dikembangkan oleh pemerintah dan koperasi lebih luas lagi. Upaya yang dapat dilakukan oleh pemerintah untuk meningkatkan performa koperasi adalah memberikan penyuluhan secara terus menerus dan pelatihan manajemen dan organisasi yang berlanjut agar sistem Perkassa ini dapat berlanjut. Disamping itu, kebijakan pemerintah harus dikeluarkan untuk dana bergulir agar dapat kembali digunakan oleh Kopwan dan anggota untuk ekspansi bisnis.




JURNAL 4: ANALISIS BOBOT INDIKATOR


ANALISIS TIPOLOGI DAN POSISI KOPERASI PENERIMA
PROGRAM PERKASSA
STUDI KASUS DI SUMATERA SELATAN 


Oleh:
Johnny W. Situmorang 

ANALISIS BOBOT INDIKATOR 
Sebagaimana dalam metode analisis, tercantum secara jelas indikator yang dibangun untuk analisis dalam penelitian ini, sebanyak 14 indikator yang terdiri dari 34 faktor internal, dan 22 faktor eksternal. Para pemangku kepentingan menilai  pelaksanaan program Perkassa, seperti tercantum pada Tabel 9. Indikator yang termasuk 5 besar dengan bobot kumulatif 50.4% secara berturutan adalah kelembagaan, kelengkapan organisasi dan SDM, finansial, dan kelengkapan sarana dan prasarana, dan penggunaan dana bergulir.   Selebihnya pada urutan selanjutnya, yakni kebijakan pemerintah, reputasi perusahaan, dan psikologi pengurus, menempati peringkat enam, tujuh, dan delapan. Psikososial anggota, peningkatan kapasitas, lingkungan usaha, dan infrastruktur daerah menempati urutan ke sembilan, sepuluh, sebelas, dan dua belas. Lingkungan operasi dan lingkungan jauh berada pada dua peringkat terakhir, yakni peringkat tiga belas dan empat belas.


Indikator kelengkapan organisasi dan sumberdaya manusia bersama dengan indikator kelembagaan mempunyai peran yang sangat penting dalam menjalankan kegiatan koperasi sehari-hari. Kedua indikator yang menonjol ini menunjukkan adanya penguatan organisasi, manajemen, dan sumber daya manusia dalam menjalankan usaha Kopwan yang kegiatannya diatur dalam mekanisme dan aturan yang sudah disepakati menurut ketentuan-ketentuan yang berlaku. Sebagai organisasi yang resmi/berbadan hukum, pewadahan masyarakat dalam koperasi dapat menjadi instrumen yang tepat dari program pemberdayaan rakyat. Pada Tabel 10 terlihat hasil analisis pembobotan variabel internal dan eksternal. Kelompok 5 besar bobot tertinggi adalah jumlah anggota aktif & produktif (26.7%), disusul secara berturutan pelaksanaan RAT (23.1%), usia lembaga (19.2%), persentase jumlah anggota (18.2%), dan wilayah kerja (12.8). Jumlah anggota aktif dan produktif bersama dengan pelaksanaan RAT dan usia lembaga mendominasi bobot faktor kelompok kelembagaan,mencapai 69%. Dengan cara yang sama, faktor-faktor dalam kelengkapan organisasi dan SDM yang menonjol berdasarkan bobot adalah tertib administrasi (42.8%).

Dalam kelompok indikator finansial, bobot faktor yang tertinggi secara kumulatif lebih dari 67.6% adalah faktor rasio modal dalam dan luar (26.8%), disusul faktor kelancaran pinjaman (21.8%), dan rasio laba dengan asset (19.0%).  Bobot faktor-faktor yang termasuk dalam indikator prasarana & sarana adalah lokasi kantor (28.0%) dan perlengkapan sarana kantor (28.0%), keduanya dengan bobot 56%.  Performa lokasi kantor yang tinggi menunjukkan lokasi Kopwan yang dekat dengan pusat pasar. Sedangkan rendahnya peringkat faktor penerapan teknologi menunjukkan Kopwan masih lemah dalam penggunaan teknologi informasi dalam menjalankan program Perkassa. Bobot faktor-faktor dalam kelompok indikator penggunaan dana bergulir terbesar adalah pencairan dana dari bank ke koperasi (23.7%), menyusul pencairan dana dari koperasi ke anggota (21.6%), dan penggunaan dana untuk modal kerja (20.7%), sehingga bobot ketiga faktor ini mencapai 60.0%. Bobot faktor dalam kelompok indikator psikologi pengurus tertinggi adalah faktor rasa memiliki koperasi (27.8%), disusul oleh faktor kebanggaan sebagai pengurus koperasi (19.2%), dan kepuasan pengurus melaksanakan program (19.0%). Ketiga faktor ini menyumbang bobot sebesar 66%. Bobot terrendah adalah kohesifitas pengurus berkoperasi (15.8%). Bobot faktor yang termasuk dalam kelompok psikologi anggota tertinggi adalah faktor rasa memiliki koperasi (26.3%), disusul oleh kebanggaan sebagai anggota koperasi (22.6%), dan kepuasan berusaha (22.2%). Ketiga faktor tersebut menyumbang bobot 71.1%.  


Dalam kelompok indikator kebijakan pemerintah, faktor yang bobotnya dan ratingnya tertinggi adalah tingkat sukubunga kredit (64.1%)  Ini berarti sukubunga pinjaman yang dikenakan oleh pemerintah dalam program ini adalah penting rendah dan menarik. Bobot tertinggi faktor dalam kelompok indikator peningkatan kapasitas adalah faktor pelatihan ketrampilan usaha (45.4%), disusul oleh faktor pendampingan usaha (33.0%). Artinya, pelatihan sangat penting dalam pelaksanaan program Perkassa. Dalam kelompok indikator infrastruktur wilayah, bobot faktor terbesar adalah faktor ketersediaan pasar (28.4%), disusul oleh jumlah & jenis sarana transportasi (27.6%), dan ketersediaan sarana informasi (25.3%).  Ketiganya menyumbangkan bobot sebesar 81.3%. Dalam kelompok indikator lingkungan operasi/bisnis, bobot faktor terbesar adalah struktur pasar (42.2%), disusul oleh pengembangan ekonomi wilayah (31.7%). Dalam kelompok indikator lingkungan industrial, bobot faktor tertinggi adalah faktor bahan baku untuk usaha (16.9%), disusul oleh faktor-faktor kepastian usaha (15.3%), perijinan usaha (14.5%), dan ketersediaan tenagakerja (14.5%). Keempat faktor tersebut menyumbang bobot sebesar 61.2%. Dalam kelompok indikator lingkungan jauh, bobot faktor terbesar adalah otonomi daerah (37.9%), disusuk oleh demokrasi (33.3%).  

JURNAL 4: ANALISIS TIPOLOGI KOPERASI


ANALISIS TIPOLOGI DAN POSISI KOPERASI PENERIMA
PROGRAM PERKASSA
STUDI KASUS DI SUMATERA SELATAN 


Oleh:
Johnny W. Situmorang 

ANALISIS TIPOLOGI KOPERASI
Hasil analisis PCA menunjukkan faktor yang paling dominan sehingga faktor-faktor tersebut menjadi penciri utama sistem. Deskripsi PCA terdiri dari tiga kelompok, yaitu (1) kelompok pengurus, (2) kelompok anggota, dan (3) kelompok pakar. Masing-masing kelompok ini ditinjau menurut variabel lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan Program Perkassa sebagaimana metode yang telah dinyatakan pada uraian sebelumnya. Persepsi masing-masing kelompok ini memberikan indikasi seberapa besar pengaruh variabel yang digabung di dalam komponen tertentu terhadap keberhasilan Program Perkassa. Pada Tabel 3 terlihat jumlah faktor yang dominan dalam indikator internal adalah sebanyak 12 faktor yang menyumbang ciri program sebesar 73.9%, sisanya menjadi faktor yang tidak dominan dalam sistem tersebut. Dengan kata lain, ke-12 faktor itu adalah penciri utama program. Dari 12 faktor internal, dikelompokkan menjadi tiga komponen utama. Komponen Pertama dengan dominansi 34.2% adalah faktor-faktor kelembagaan, kelengkapan organisasi dan SDM, finansial, penggunaan dana bergulir, pembinaan kepada koperasi dan anggota, serta reputasi perusahaan. Komponen Kedua dengan dominansi 21.5% adalah faktor-faktor sukses penyaluran, sukses penggunaan, dan sukses pengembalian. Komponen Ketiga, dengan dominansi ciri sebesar 18,3%, adalah faktor-faktor kelengkapan sarana dan prasarana kantor, psikososial pengurus dan karyawan, dan psikososial anggota. Faktor-faktor yang masuk dalam tiga komponen penciri tersebut, secara bersama-sama menjadi penciri utama program Perkassa. Sisanya, bukanlah menjadi penciri utama program Perkassa. 


Analisis PCA terhadap indikator eksternal mengelompokkan faktorfaktor yang dominan menjadi dua komponen utama yang memunculkan hanya 6 faktor dengan kontribusi ciri sebesar 70.6%. Komponen Pertama dengan dominansi sebesar 49.0% adalah faktor-faktor peningkatan kapasitas, infrastruktur wilayah, lingkungan operasi, lingkungan industri, dan lingkungan jauh. Sedangkan Komponen Kedua hanya satu faktor, yaitu kebijakan pemerintah dengan kontribusi  21.6%. Faktor internal yang dominan adalah sebanyak 9 faktor dalam 2 komponen utama dengan total kontribusi ciri sebesar 52,9%. Komponen Pertama dengan dominansi 36.5% adalah penggunaan dana bergulir, psikososial anggota, sukses penyaluran, sukses penggunaan, dan sukses pengembalian. Sedangkan Komponen Kedua dengan dominansi 16.4% adalah faktor-faktor kelembagaan, kelengkapan organisasi dan SDM, finansial, dan kelengkapan sarana dan prasarana berusaha dengan kontribusi ciri sebesar 16.4%. Menurut pengurus dan anggota, sukses penyaluran, sukses penggunaan dan sukses pengembalian merupakan faktor yang dominan sebagai penciri utama Program Perkassa.  Faktor-faktor internal menurut responden kelompok anggota koperasi yang dominan sebagai penciri utama program PERKASSA menurut anggota koperasi 2008.
Faktor eksternal yang merupakan penciri utama Program Perkassa adalah 6 faktor dengan kontribusi sebesar 66.1% yang terkelompok menjadi dua komponen utama. Komponen Pertama dengan kontribusi sebesar 46,3% adalah faktor-faktor kebijakan pemerintah, infrastruktur wilayah, lingkungan operasi, dan lingkungan industri. Sedangkan Komponen Kedua adalah faktor-faktor peningkatan kapasitas dan lingkungan jauh yang dominansi cirinya sebesar 19,8%. 

Hasil analisis PCA terhadap faktor internal berdasarkan responden kelompok pakar yang menunjukkan jumlah faktor yang dominan sebagai penciri program sebanyak 10 faktor dengan kontribusi ciri sebesar 72.0% yang terkelompok menjadi dua komponen utama. Komponen Pertama meliputi tujuh faktor, yaitu kelengkapan sarana dan prasarana berusaha, penggunaan dana bergulir, psikososial anggota, reputasi perusahaan, sukses penyaluran, sukses penggunaan, dan sukses pengembalian dengan dominansi sebesar 54.8%. Dalam hal ini, tiga variabel sukses, yaitu penyaluran, sukses penggunaan, dan sukses pengembalian, juga menjadi satu komponen seperti halnya persepsi pengurus dan anggota koperasi. Komponen Kedua meliputi tiga faktor, yaitu kelembagaan, kelengkapan organisasi dan SDM, serta finansial dengan dominansi sebesar 17,2%.

Faktor-faktor eksternal sebagai penciri program Perkassa menurut responden pakar adalah sebanyak 6 faktor dengan dominansi sebesar 71.5%. Hasil analisis PCA mengelompokkan faktor eksternal menjadi dua komponen utama. Komponen Pertama terdiri dari kebijakan pemerintah dan peningkatan kapasitas dengan dominansi sebesar 51.5%. Sedangkan Komponen Kedua dengan dominansi sebesar 20.0% adalah faktor-faktor infrastruktur wilayah, lingkungan operasi, lingkungan industri, dan lingkungan jauh. Dengan demikian masih ada 28,5% yang mempengaruhi Program perkassa tetapi tidak termasuk sebagai penciri utama program Perkassa. Hasil analisis ini sejalan dengan responden kelompok pengurus dan anggota koperasi.

Dari uraian di atas dapat dinyatakan faktor yang dominan menjadi ciri program Perkassa tidak seluruhnya faktor yang dibangun dalam metode penelitian meskipun perumusan indikator dan faktor-faktor melalui proses pembahasan yang intensif dan sepakat memasukkannya sebagai indikator dan variabel.  Pembuktian emprikal berdasarkan metode PCA menghasilkan faktor-faktor atau variabel sebagai penciri utama. Hal lain yang menarik adalah hasil PCA cenderung sama antara pengurus koperasi, anggota koperasi, dan pakar.  Baik responden pengurus, anggota Kopwan, dan pakar menunjukkan kecenderungan yang sama atas faktor-faktor yang dominan sebagai penciri utama program Perkassa.



JURNAL 4: ABSTRAK

ANALISIS TIPOLOGI DAN POSISI KOPERASI PENERIMA
PROGRAM PERKASSA
STUDI KASUS DI SUMATERA SELATAN 


Oleh:
Johnny W. Situmorang 

ABSTRAK
Perkassa is one of programs of the State Ministry of Cooperative and SME to empower women in business within cooperative. It was launched in 2007. This study reveals the typology and positioning of Cooperatives that run the program. Based on internal and external indicators, a few factors dominate, and the factors are considered as a main character of the cooperatives. Also, in general the program had been categorized as a good model for empowering women in business and cooperative. This model will continue in the future.

Perkassa merupakan salah satu program Kementerian Negara Koperasi dan UKM untuk memberdayakan perempuan dalam bisnis dalam koperasi. Ini diluncurkan pada tahun 2007. Studi ini menunjukkan tipologi dan posisi Koperasi yang menjalankan program. Berdasarkan indikator internal dan eksternal, beberapa faktor mendominasi, dan faktor-faktor dianggap sebagai karakter utama dari koperasi. Juga, secara umum program telah dikategorikan sebagai model yang baik untuk memberdayakan perempuan dalam bisnis dan kooperatif. Model ini akan berlanjut di masa depan.

PENDAHULUAN
Perempuan telah diakui oleh berbagai kalangan berperan ganda dalam kehidupan sehari-hari, terutama penopang perekonomian rumahtangga, dalam era globalisasi dengan persaingan sebagai atribut utama (Hutagaol, 2008). Pertama, sebagai ibu rumahtangga yang mengurusi kehidupan rumah tangga dan kedua sebagai pekerja atau pengusaha yang mampu memberikan nafkah atau tambahan penghasilan pada keluarga, baik sebagai pelaku ekonomi utama keluarga maupun pelengkap sumber pendapatan keluarga. Di Bangladesh, DR. M. Yunus memperoleh hadiah Nobel Perdamaian atas karyanya mengembangkan kredit mikro untuk perempuan pelaku usaha (Counts, 2008).

Posisi perempuan Indonesia sangat nyata mendukung kesejahteraan keluarga. Sebagai pelaku ekonomi keluarga, pada umumnya perempuan Indonesia bergerak pada usaha skala sangat mikro sampai mikro, dan usaha bersifat nonformal, di bidang usaha produksi dan jasa. Memperhatikan peran sentral perempuan, pemberdayaan perempuan menjadi bagian tak terpisahkan dalam program pembangunan nasional di Indonesia. Program pemberdayaan harus terarah agar efektif mencapai sasaran dalam rangka peningkatan kesejahteraan keluarga. Pemberdayaan sangatlah sukar dilaksanakan manakala individu perempuan tidak berkelompok dalam satu wadah. Teori sosiologi telah mengungkapkan bahwa peningkatan kesejahteraan dan usaha rakyat haruslah melalui pendekatan kelompok agar tepat sasaran, efektif, dan ada proses pembelajaran di dalamnya. Pemberdayaan perempuan oleh Kementerian Koperasi dan UKM ketika itu mengenalkan Program Perkassa (Program Perempuan Keluarga Sehat dan Sejahtera) melalui koperasi. Artinya, perempuan digalang dalam wadah koperasi agar dapat memperoleh dukungan Program Perkassa. Koperasi relevan dalam menghadapi globalisasi (Situmorang, 2002). Sejak tahun 2007, telah berkembang koperasi perempuan dengan kategori Koperasi Wanita (Kopwan) di antara ratusan ribu koperasi di Indonesia. Sejarah pengembangan koperasi sebagai pilar perekonomian rakyat mengalami pasang-surut. Sehingga perjalanan koperasi menghadapi sejuta tantangan (Sinaga dkk, 2006). Pengembangan Program Perkassa adalah bentuk intervensi pemerintah dengan memberikan dana bergulir bagi masyarakat, khususnya wanita pengusaha, agar koperasi dan UKM semakin maju.  Hal ini sejalan dengan kebijakan pemerintah dalam pemberdayaan KUKM dalam rangka meningkatkan kapasitas, produktivitas, dan daya saing KUKM dan alat pemerintah untuk mencapai tujuan pembangunan nasional (Anonim, 2008). Miliaran rupiah dana APBN telah disalurkan untuk pembiayaan program tersebut, mencakup ribuan unit Kopwan yang tersebar di semua propinsi. Memperhatikan dimensi program tersebut.  Permasalahan yang muncul adalah sejauhmana dampak Program Perkassa terhadap perkembangan perkoperasian, khususnya Kopwan dan peran perempuan pengusaha anggota koperasi. Dari uraian sebelumnya, tujuan tulisan ini adalah untuk mengetahui 
tipologi dan posisi Kopwan penerima Program Perkassa dalam perkembangan perkoperasian khususnya dan perempuan pengusaha umumnya. Tulisan ini diharapkan bermanfaaat dalam hal proses pengambilan  kebijakan pembangunan Kopwan dan perempuan pengusaha serta pengembangan Kopwan sebagai lembaga bisnis bagi perempuan pengusaha.

METODE 
Tulisan ini merupakan  ‘review’ dari hasil Kajian Dampak Program Perempuan Keluarga Sehat dan Sejahtera (Perkassa) oleh Deputi Bidang Pengkajian Sumberdaya UMKM (Anonim, 2009). Sejalan dengan 
permasalahan dan tujuan, pendekatan analisis adalah dengan manajemen stratejik (Pearce II and Robinson, 2000), ekonomi (Johnson, 1986), dan sosial (Adi, 2005) yang mampu menjelaskan posisi Kopwan setelah menerima Program Perkassa. Model Analisis ini menggunakan indeks dengan terlebih dahulu dilakukan analisis faktor berdasarkan PCA (Principal Component Analysis). PCA berguna menyeleksi variabel agar diperoleh variabel yang dominan sebagai penciri kelembagaan (PCA menggunakan data Sumatera Selatan, Jawa Timur, Bali, dan Sulawesi Selatan). Dengan menggunakan Skala Lykert (Sugiyono, 2008; Riduwan dan Akdon, 2005). Indeks diperoleh sebagai nilai harapan (expected value) dari interaksi bobot variable dan 
indikator internal dan eksternal (Situmorang, 2008 dan 2008). Indikator eksternal dibedakan atas lingkungan operasional, lingkungan industrial, dan lingkungan jauh (Situmorang, 2008).  Analisis posisi menggunakan SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, dan Threat). Model SWOT menggunakan indikator internal dan eksternal dan variabelnya. Tampilan hasil analisis dalam bentuk The Fourth Quadrant.

Analisis ini menggunakan data primer dan sekunder dengan kasus adalah Kopwan di Provinsi Sumatera Selatan dimana Kopwan Sumsel penerima alokasi dana Perkassa terbesar yang tersebar di 9 Kabupaten/Kota. Teknik pengambilan contoh adalah dengan sengaja, terpilih 9 Kopwan dari 13 Kopwan penerima Program Perkassa. Kopwan-Kopwan sampel adalah Anggrek, Permata Hati, dan Melati (kabupaten Ogan Ilir), Songket, Putra PU, dan Wapi Sriwijaya (kota Palembang), Melati (kabupaten Musi Banyuasin), Salima (kabupaten Ogan Komering Ilir), serta Tani Srikandi (kabupaten Banyuasin). Responden adalah pengurus Kopwan, anggota Kopwan, pakar, pejabat dinas/pemerintahan daerah.

Jurnal 3: Abstrak

BAGAIMANA MENGELOLA KOPERASI
AGAR BERSTANDAR NASIONAL


Oleh:
Firdaus M. Yusuf


ABSTRAK
Koperasi ABC memiliki visi untuk menjadi koperasi yang profesional dan sejajar dengan perusahaan lain dengan tetap menjaga ciri khas koperasi, yaitu meningkatkan kualitas kehidupan anggotanya. Untuk mewujudkan visinya tersebut, koperasi ABC harus membenahi manajemen usahanya, salah satunya adalah memperbaiki dan meningkatkan kinerja sumber daya manusianya. Sebagai langkah awal koperasi harus mampu mengidentifikasi permasalahan pengelolaan SDM. Riset ini bertujuan untuk melakukan identifikasi permasalahan SDM tersebut. Metoda identifikasi dilakukan dengan melakukan pemetaan terhadap kondisi pengelolaan SDM saat ini dan membandingkannya Koperasi XYZ, yaitu koperasi yang menjadi acuan dalam pengelolaan perkoperasian di Indonesia. Pemetaan permasalahan dilakukan dengan metoda kuesioner dan wawancara. Pola identifikasi masalah manajemen SDM dilakukan dengan  cara membagi aspek‐aspek MSDM kedalam 5 dimensi, yaitu dimensi arah sasaran, kondisi organisasi, kondisi pengelolaan SDM, budaya dan integrasi. Kelima dimensi inilah yang digunakan sebagai alat dalam identifikasi masalah MSDM pada koperasi ABC ini. Hasil identifikasi MSDM menunjukan adanya kesenjangan baik dalam manajemen SDM untuk kelima dimensi yang diukur. Urutan prioritas perbaikannya adalah secara berturut‐turut yaitu dimensi budaya, kondisi organisai, arah dan sasaran, kondisi pengelolaan SDM dan integrasi. Koperasi memiliki berbagai keterbatasan, namun upaya yang berkesinambungan untuk mewujudkan visi misinya tetap harus dilakukan. Upaya tersebut dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti pengoptimalan program pelatihan, perbaikan komunikasi    internal dan membangun budaya sportivitas dalam bermitra.


1. Pendahuluan 
Koperasi menjadi suatu gerakan ekonomi nasional, dan mengakibatkan berkembang pesatnya koperasi di tanah air. Terdapat dua momentum penting dari perkembangan Koperasi Indonesia. Pertama pada awal 1970‐an, dimana pemerintah menciptakan program nasional Badan Usaha Unit Desa (BUUD) yang kemudian disebut Koperasi Unit Desa (KUD). Jumlah KUD berkembang pesat di tanah air, dan menjadi “milestone” perkembangan gerakan koperasi Indonesia.  Momentum kedua adalah dikeluarkannya Inpres 18 tahun 1998 yang intinya menderegulasi pendirian/pembentukan Koperasi baru (herbert,2003) Kebijakan ini telah mengakibatkan tumbuhnya koperasi dua kali lipat dalam kurun waktu hanya 3 tahun.  Jika pada akhir 1997 jumlah koperasi mencapai 49 ribu unit, pada akhir 2001 jumlahnya mencapai angka 103 ribu unit (Dekopin,2001). Namun demikian secara kumulatif kinerja koperasi, yaitu profitabilitas dan efisiensi usaha, cenderung mengalami penurunan pada perioda yang sama (Bappenas, 2002; & Kantor Mennegkop, 2002). Sampai saat ini koperasi belum mampu menunjukkan kontribusi yang signifikan terhadap perekonomian nasional. Teridentifikasi terdapat 7 masalah kualitatif yang dialami Koperasi Indonesia, yaitu “Citra”, “Kemandirian”, “Kualitas SDM”, “Manajemen/Governance”, “Ketersediaan dan Akses Permodalan”,dan “Jaringan Usaha”(Suryadharma Ali, 2004).    Koperasi memiliki citra sebagai organisasi yang ketinggalan zaman karena kualitas SDM yang kurang dan kemampuan manajerial yang tidak kompeten sehingga kebanyakan orang memandang sebelah mata terhadap koperasi, padahal koperasi didirikan sebagai soko‐guru ekonomi nasional. Koperasi adalah perkumpulan orang dan modal yang memiliki tujuan bisnis dan sosial, berbeda dengan badan usaha lainnya oleh karena itu manajemen sumber daya manusia (MSDM) memegang peranan yang penting dalam koperasi. MSDM membantu untuk mewujudkan tujuan yang optimal dari sebuah organisasi dengan meningkatkan efektifitas dan efisiensi sumber daya manusia. Pengelolaan dan pembinaaan SDM yang tepat diperlukan jika koperasi ingin bertahan dalam bisnis dan menambah daya kompetitifnya. Demikian pula halnya dengan Koperasi ABC sebagai obyek dalam riset ini. Berbagai alternatif untuk   perbaikan kinerja koperasi seringkali menjadi bahan diskusi para ekonom. Tapi sejauh ini jarang sekali dilakukan pemetaan kondisi MSDM sebuah koperasi. Padahal dalam aspek SDM inilah koperasi paling banyak disorot sebagai salah satu sumber permasalahan lemahnya keberadaan koperasi. Oleh karena itu perlu adanya identifikasi masalah MSDM koperasi sebagai langkah awal perbaikan.


2. Model Konseptual 
Fungsi MSDM dalam sebuah koperasi dimulai dari kegiatan perencanaan sampai dengan pemisahan (separation). Dibawah ini adalah 11 fungsi MSDM koperasi secara umum yaitu:
1. Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan kepengurusan koperasi secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan dan tujuan koperasi.  Dari perencanaan inilah terlihat seperti apa skenario atau desain awal pendirian Koperasi ini    dapat dipahami oleh anggota dan pengurus.
2. Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua pengurus dan anggota dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi, wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi.
3. Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan anggota agar terlibat dalam kegiatan koperasi dan  bekerjasama, dengan demikian muncul rasa memiliki dan tanggung jawab bersama.

4. Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan anggota agar mentaati kesepakan bersama yang telah ditetapkan dalam rapat anggota. Sehingga aktifitas yang dikerjakan sesuai dengan syarat dan  prosedur.
5. Pengadaaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan pengelola/pengurus yang sesuai. Dalam hal ini biasanya proses pengangkatan manajer sebagai ujung tombak koperasi.
6. Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan ini merupakan stressing dari koperasi.
7. Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung. Pemberian kompensasi dalam koperasi diwujudkan melalui kemudahan dan peningkatan volume peminjaman dan juga pembagian sisa hasil usaha (SHU).
8. Pengintegrasian    (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan koperasi dan anggota, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Untuk melihat efektifitas dari integrasi ini kita harus melihat sejauh mana koperasi dapat memenuhi kebutuhan anggotanya baik materi maupun non materi. Pengintegrasian merupakan hal yang sulit dalam MSDM karena mempersatukan dua kepentingan yang seringkali berbeda.

9. Pemeliharaan    (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas anggota. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahtraaan yang didasarkan pada kebutuhan sebagian besar anggotanya.
10. Kedisiplinan (discipline) merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan. Kedisiplinan ini mengukur sejauh mana pegurus dan anggota mentaati atur4an main  koperasi.

11. Pemberhentian (separation) adalah putusnya keanggotaaan koperasi. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan sendiri atau diberhentikan oleh forum karena alasan‐alasan tertentu.


Sebelas fungsi diatas terdiri dari berbagai aspek, kriteria dan program yang dapat diukur efektivitasnya. Dari aspek‐aspek tersebut, mulai dari aspek pemahaman anggota dan pengurus terhadap tujuan organisasi sampai dengan aspek pemberlakuan sangsi (separation) semuanya dikumpulkan dan dirangkum kemudian disederhanakan menjadi lima dimensi MSDM (Tjakraatmadja dkk, 2001, diolah). Kelima dimensi itu adalah:   
1. Dimensi Arah dan sasaran, dimensi ini mengukur sejauh mana SDM koperasi memahami arah dan sasaran dari koperasi. Dengan demikian kita bisa melihat apakah mereka memiliki tujuan bersama atau tujuan sepihak. Idealnya dalam sebuah koperasi pengurus dan anggota memiliki arah dan sasaran bersama.
2. Dimensi Kondisi Organisasi, pemilihan jenis organisasi apakah telah sesuai dengan jenis usahanya, koperasi single purpose akan berbeda dengan organisasi multipurpose. Kondisi organisasi disini lebih menekankan pada pembagian  tugas dan pemberdayaan SDM.
3. Dimensi Kondisi sistem pengelolaan SDM, pengelolaan SDM menyinggung bagaimana sifat koperasi, konsistensi dalam menjalankan sistem  dan peran dari manajer sebagai ujung tombak.
4. Dimensi Budaya, melihat apakah beriklim kekeluargaan atau individualis, keputusan didasarkan atas kepentingan sepihak atau bersama dan juga melihat iklim sportivitas didalam koperasi.
5. Dimensi Integrasi, melihat apakah ada irisan antara kebutuhan koperasi sebagai organisasi dan kebutuhan pengurus dan anggota sebagai individu. Disini kita melihat keseimbangan antara hak dan kewajiban.  






JURNAL 3: LUARAN DAN ANALISIS

BAGAIMANA MENGELOLA KOPERASI
AGAR BERSTANDAR NASIONAL


Oleh:
Firdaus M. Yusuf


3.1. Hasil Kuesioner dan Wawancara
Dari hasil pengolahan kuesioner dapat dilihat adanya perbedaan persepsi untuk masing‐masing dimensi yang diukur antara pengurus dengan anggota Koperasi ABC (kondisi saat ini). Tabel 1 di bawah ini menyajikan perbedaan persepsi tersebut.

Tabel 1.  Perbedaan persepsi dalam kelima dimensi pengelolaan SDM Koperasi ABC
(kondisi saat ini) antara pengurus dengan anggota  

Tabel diatas terdiri dari aspek‐aspek MSDM koperasi seperti yang telah dijelaskan pada model konseptual sebelumnya. Untuk mempermudah visualisasi perbedaan persepsi dari lima dimensi diatas, gambar 1 berikut menampilkan polygon perbedaan persepsi pengelolaan Koperasi ABC saat ini antara pengurus dan anggota beserta penjelasannya.


Dimensi arah sasaran menunjukan adanya perbedaan persepsi antara pengurus dan anggota.  Perbedaan persepsi ini dapat  menghambat gerakan koperasi itu sendiri. Dari hasil verifikasi kuesioner dengan wawancara menunjukan bahwa masing‐masing pihak mempunyai tujuan yang berbeda atau pengurus gagal untuk mengkomunikasikan arah dan sasarannya kepada anggota koperasi. Dimensi kondisi organisasi, dari dimensi ini terlihat pada tabel diatas bahwa baik anggota maupun pengurus melihat susunan struktur yang dibuat sudah cukup baik, akan tetapi kinerja dan pemberdayaaan dinilai kurang. Sehingga masih banyak pembagian tugas yang belum jelas dan upaya untuk memanfaatkan sumber daya internal –pun masih dinilai kurang.  

Dimensi pengelolaan SDM, sifat keanggotaan yang terbuka, tidak adanya program karir, dan kurangnya manfaat dari penyuluhan menunjukan tumpulnya fungsi MSDM Koperasi ABC dalam hal perencanaan dan pemeliharaan. Dan sepertinya tugas‐tugas koperasi sangat dipercayakan kepada manajer, sementara upaya bersama dari pengurus dan anggota sepertinya belum menunjukan kontribusi yang signifikan kepada koperasi. Budaya koperasi yang seharusnya dibangun atas    asas kebersamaan dan kekeluargaaan  menjadi asas pemanfaatan. Hal ini terlihat dari jawaban anggota yang menilai kepentingan koperasi bukan sebagai tujuan utama atau tujuan bersama tetapi sebagai tujuan sekunder, dimana tujuan primernya adalah tujuan pribadi seperti mendapatkan pinjaman yang mudah dengan bunga serendah‐rendahnya. Sehingga keberlangsungan dan profitabilitas koperasi bagi anggota hanya menjadi tujuan sekunder. Tapi hal ini dapat menjadi alasan yang rasional jika koperasi tersebut memang tidak memperjuangkan    kepentingan anggota sehingga bagi anggota koperasi ini lebih kearah koperasi pengurus. Terlihat dari jawaban dimensi budaya pada tabel diatas D5, sebagian besar anggota (57%) menilai koperasi tidak memperjuangkan kepentingan anggota. Dimensi integrasi, pada dasarnya baik pengurus maupun anggota memiliki motivasi dan harapan yang tinggi ketika masuk koperasi. Akan tetapi terlihat muncul gap mengenai aspek pemenuhan kebutuhan. Aspek ini menunjukan kemungkinan adanya diskriminasi antara pengurus dan anggota. Akan tetapi loyalitas anggotapun dipertanyakan oleh pengurus.  

3.2. Hasil Studi Banding
Tabel 2 dibawah ini menyajikan perbandingan kondisi MSDM Koperasi XYZ  dengan Koperasi ABC berdasarkan lima dimensi penilaian dalam model konseptual.  


Tujuan koperasi bukanlah mencari laba yang sebesar‐besarnya, melainkan melayani kebutuhan bersama dan wadah partisipasi pelaku ekonomi skala kecil. Koperasi dibangun dengan asas kekeluargaan dan sistem usaha mikro yang
berfungsi sebagai  ╩║pintu masuk╩║  (entry point) ke dunia usaha, yang lebih luas (Raharjo, 2005). Koperasi XYZ sejak awal telah mempunyai tujuan bersama yang spesifik. Kejelasan dari tujuan ini penting untuk menjaga aktivitas koperasi agar tetap pada koridornya. Kesamaan dalam tujuan ini membuat koperasi XYZ mampu mengoptimalkan sumber daya yang ada. Usaha mikro yang ada saling bergabung untuk lebih memantapkan barisan, langkah ini secara signifikan mampu menambah daya saing koperasi. Berbeda dengan koperasi ABC yang sejak awal tujuannya bersifat umum sehingga dengan berbagai keterbatasan sumber daya yang ada koperasi mengalami berbagai masalah internal. Sehingga tujuannya saling bertabrakan antara satu sama lain, bukan saling menguatkan malah saling melemahkan. Struktur organisasi koperasi XYZ bersifat fungsional. Optimalisai dari pemberdayaan anggota pada koperasi XYZ memang belum diukur, akan tetapi fungsi‐fungsi strategis pada organisasi telah berjalan dengan baik. Dan anggota memiliki kesadaran berperan dalam koperasi karena memilki kesamaan langkah dengan koperasi. Berbeda dengan koperasi ABC yang sering terjadi konflik antara pengurus inti dan kepala seksi maupun dengan anggota. Koperasi XYZ menggunakan pendekatan yang cenderung top down kepada para anggotanya. Disini peran manajer menjadi penting sebagai ujung tombak untuk mengarahkan program koperasi. Kondisi anggota yang relatif homogen dalam lingkup usahanya semakin memudahkan langkah koperasi dalam mencapai tujuan. Selain itu koperasi XYZ terbukti telah mampu menjadikan usaha mikro menjadi pintu masuk menuju usaha yang lebih besar bahkan mendunia. Koperasi ABC juga menggunakan pendekatan top down akan tetapi penerimaan dari anggotanya tidak sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini dapat disebabkan karena koperasi dinilai belum mampu memberikan pintu masuk bagi para anggotanya sehingga posisi tawarnya dimata anggota masih lemah. Budaya kekeluargaan koperasi dikembangkan dengan membangun kesesuaian partisipasi yang terdiri dari 3 aspek yaitu sumber daya, pengambilan keputusan dan manfaat (Sunarto, 2004). Koperasi XYZ adalah koperasi yang sudah bersifat terbuka, pemanfaatan sumber daya terutama keuangan telah dilakukan secara optimal   dan anggota tetap memiliki peran yang dominan dalam menentukan keputusan. Hal tersebut merupakan indikasi telah terbentuknya budaya koperasi yang lebih maju dengan tetap menjaga ciri‐ciri koperasi itu sendiri. Sejak awal aktivitas usaha anggota telah beririsan dengan bentuk kegiatan koperasi XYZ,    hal seperti ini lebih memudahkan proses integrasi dalam koperasi. Dilain pihak pembagian SHU dilakukan setiap tahun sebagaimana halnya dividen. Bentuk koperasi yang terbuka menjadi tantangan tersendiri bagi koperasi untuk menjaga ciri khas koperasinya dalam pembagian dividen atau SHU.

4. Penutup
Dengan melihat masalah pengelolaan koperasi khususnya dalam konteks MSDM yang muncul di koperasi ABC, perlu dilakukan langkah‐langkah perbaikan. Pendekatan top down dan bottom up dapat dilakukan secara simultan untuk pencapaian tujuan bersama. Pendekatan top down akan menimbulkan kesan atasan dan bawahan sementara bottom up akan membiaskan tujuan karena banyaknya aspirasi dari para anggotanya. Komunikasi atau pendekatan yang dikembangkan dalam mencapai tujuan tidak bisa satu arah karena koperasi adalah milik bersama. Perbaikan komunikasi ini bisa dilakukan dengan meningkatan intensitas pertemuan antara anggota dan pengurus baik dalam
kegiatan yang formal maupun informal. Pengoptimalan program edukasi dengan mengadakan program pelatihan mandiri yang tepat untuk meningkatkan kemampuan teknis dan non teknis anggota. Program pelatihan mandiri akan lebih memberikan manfaat karena dikembangkan berdasarkan masalah yang dihadapi langsung oleh koperasi yang bersangkutan. Memprioritaskan sasaran‐sasaran koperasi secara tepat. Seringkali ditemukan perbedaaan persepsi antara pengurus dan anggota, hal ini terjadi karena pengurus dan anggota memiliki skala prioritas masing‐masing. Dengan demikian sasaran koperasi harus ditentukan secara tepat sejak awal.